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Mieux communiquer dans la complexité… en 7 ateliers !

P1040826Mes stagiaires sont source d’inspiration !!! Lors des stages « classiques » en communication et développement personnel, les remarques sont souvent les mêmes… Ce qui est compliqué c’est… Alors au fil de l’eau, j’ai noté ce qui était compliqué pour eux. Merci à eux, car j’en ai fait un stage : 7 ateliers pour mieux communiquer dans la complexité !

Et voilà le programme !

Atelier 1 : Annoncer une mauvaise nouvelle... Dans un entretien, en fin d’année… que cette nouvelle soit personnelle ou collective. Comment faire ?

Atelier 2 : Communiquer sans information… Aller au front sans billes (ou sans arme!), vous voyez… Comment faire ?

Atelier 3 : Communiquer dans l’improvisation. Vous êtes légitime, mais juste pris par surprise… Comment faire ?

Atelier 4 : Communiquer dans la confrontation. Vous savez que votre public vous est hostile… Comment faire ?

Atelier 5 : Communiquer sous stress, ou dans l’émotion. Vous êtes touché, personnellement, vous craignez de perdre vos moyens… comment faire ?

Atelier 6 : Communiquer dans la dissonance. Vous n’êtes pas d’accord, mais alors pas du tout avec ce que vous demande votre n+1…et pourtant, vous DEVEZ obéir !!! Comment faire ?

Atelier 7 : Communiquer en tort ! Voilà, la boulette que vous craigniez… C’est pour vous !!! Comment faire ?

Du quotidien, n’est ce pas ? Et bien avec des ateliers ludiques, non verbaux parfois, des techniques projectives, non seulement nous allons dédramatiser ces situations et se doter d’outils et de réflexes pour faire face… Ça vous tente ? Contactez-moi… Je serai ravie de monter cette formation pour votre équipe.

 

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Les mots magiques du manager

magiques

Enfants, nos parents nous « cassaient les pieds » avec les « mots magiques »… Cela ne vous dit rien les mots magiques ? Les «merci», «s’il vous plaît», «pardon»… et on ajoutera ici « bravo » !

Et nous voilà adultes, nous voilà managers et finis les mots magiques. Nous sommes des « grands », ils ont disparu de notre langage… seulement voilà, ils sont plus utiles que jamais. Et justement ce seront les Grands managers qui les utiliseront… J’en ai croisés !

De l’intérêt du « merci ».

Certes les salariés sont payés pour une mission. La mission c’est le travail quotidien et la paye est automatisée chaque fin de mois. Cela ne nous empêche pas de remercier pour la bonne humeur dans laquelle la mission été menée, pour la précision des détails du dossier, pour la pertinence de telle remarque, pour la justesse de telle initiative. Remercier pour le petit plus qui fait la différence entre faire le travail pour lequel on est payé et faire bien et avec plaisir son travail. C’est le petit plus qui montre que l’on attache autant d’importance à la façon de faire qu’au simple résultat. C’est également la marque du manager qui fait attention à « qui » a fait. Le merci c’est la petite marque d’attention supplémentaire. Elle ne coûte rien mais décuple la motivation de celui qui la reçoit…

De la valeur du « s’il vous plaît».
Bien sûr c’est une façon de dire… car même si cela ne plait pas au salarié, il va devoir s’exécuter. Mais le fait de le dire, montre également que l’on fait attention au fait que cela peut déplaire, peut tomber au mauvais moment, peut s’ajouter à une charge de travail lourde. Dire «s’il vous plaît» n’est en aucun cas s’avilir comme le pensent certains managers. C’est respecter l’individu qui est en face de soi. Or accorder du respect c’est s’en donner à soi. Comme le «merci», le «s’il vous plaît» ne prend pas de temps… mais combien de personnes sollicitées par un s’il vous plaît vous donneront leur chemise alors que sans lui, elles feront juste le travail qu’il faut dans les 35 heures autorisées…

Quand «excusez-moi» ouvre toutes les portes !
Le manager ne s’excuse pas ! Il est au dessus de ça !!! C’est du second degré, vous l’aurez lu entre les lignes. De mon point de vue, le Grand manager, respectable, sait s’excuser quand il a fait une erreur, quand il a dérapé. C’est aussi être humain. Alors bien sûr, si les dérapages sont quotidiens au presque, s’excuser sera lourd… mais l’erreur ne viendra pas du fait de s’excuser mais de du fait que le manager n’est manifestement pas à sa place. Dans une situation normale, ou un manager assume ses responsabilités et dispose des compétences pour, l’erreur ou le dérapage sera alors ponctuel. Les excuses seront alors également exceptionnelles. Il gagnera en crédit et acceptant de reconnaître ses erreurs. Ma phrase clé : « afficher ses faiblesses, c’est affirmer ses forces ».

Et «bravo» dans tout ça ?
Dire bravo, félicitations, c’est du bon travail… Rares sont ceux qui reconnaissent la valeur d’un travail bien fait. C’est normal, disent-ils de bien faire son travail… Naturellement, c’est normal. Nous sommes tous payés pour faire « bien » notre travail ; mais quand même, le petit signe de reconnaissance, le clin d’œil encourageant… encore une fois cela ne coûte rien mais cela rapporte tellement en termes de relations humaines, de confiance, d’échanges. La motivation est multipliée par dix… alors ne vous privez pas, managers, utilisez les mots magiques et pardonnez moi de vous avoir rappelé votre mère !!!

©Muriel Jouas

Faire de l’erreur individuelle une source de progrès collectif

erreurDans notre système éducatif et depuis que nous sommes petits, nous enregistrons que chaque erreur doit être punie. D’ailleurs, nos copies d’enfant, d’adolescent, d’étudiant, révélaient par les traces rouges, les manquements et les fautes. Rarement, un professeur n’aura surligné en jaune ou vert les « bons passages » d’une dissertation et indiquant « Bravo », dans la marge ! Plus tard, nous focalisons légitimement sur nos erreurs.

Mais il est sans doute possible de transformer de l’erreur, non une séance d’auto-flagellation publique mais bien en progrès collectif. Comment faire et conditions de succès de ce management constructif de l’erreur !

Comment faire ?

  • Etape 1 : Identifier le préjudice. Inviter le collaborateur qui pense avoir commis une erreur à en identifier le préjudice. Il aura été préalablement sensibilisé à ce management lors de son séminaire d’intégration. Quelles sont les conséquences de son acte ? Immédiates ? A court terme ? Pour lui ? Pour le service ? Peut-il les évaluer d’une manière objective : exemple d’un délai de 3 jours dans la livraison client…
  • Etape 2 : Réfléchir aux solutions et options… Le collaborateur doit trouver au minimum trois options permettant de limiter les conséquences… Il bâtira, rapidement selon les situations, un tableau d’analyse stratégique des options. Pour chacune, il listera les avantages et les inconvénients à les mettre en œuvre ou pas. Pourquoi trois ? Parce qu’une seule solution nous met dans la contrainte, deux, dans une alternative, donc une situation binaire. C’est à partirde trois que nous commencer à parler de choix.
  •  Etape 3 : Valider l’option. Maintenant et seulement maintenant, il demande un rendez-vous à son supérieur. L’objectif de cette réunion est de valider les conséquences et de décider de la solution à adopter. D’où la présentation des solutions et de leur impact respectif : risques et bénéfices à appliquer ou pas.
  • Etape 4 : Appliquer la solution retenue. La solution est appliquée. Son évaluation est programmée… Pour le bien de l’entreprise et le bien être des équipes et des individus.
  • Etape 5 : Améliorer les processus durablement. Après la mise en place de la solution, le collaborateur avec son équipe, ou son manager cherchera comment faire évoluer une éventuelle procédure pour éviter que l’erreur initiale ne se reproduise. C’est la recherche du progrès.

L’erreur individuelle devient source de progrès collectif !

Le premier est que les collaborateurs restent, malgré une erreur, à la recherche de l’amélioration. Ils savent que parce que les erreurs ne seront sanctionnées que par du travail supplémentaire… La confiance est renforcée par la transparence : oui, j’ai fait une erreur et j’ai aussi mobilisé toutes mes ressources cognitives et psychologiques pour assumer et réparer !

Le second est évidemment l’exemplarité d’une telle attitude. Plus nous partagerons, moins nous aurons de collaborateurs susceptibles de taire ou masquer une erreur par crainte de la sanction.

Bien évidemment le bénéfice collectif est l’amélioration des processus internes de la structure par la dynamique même des collaborateurs et de leur encadrement.

L’exemplarité comme conditions de succès

S’il faut que les collaborateurs soient informés de ce système, la principale condition de succès réside dans l’exemplarité du management. En effet, si un manager ne respecte pas la règle et sanctionne ses collaborateurs… c’est tout le système qui est anéanti. Il est d’autre part essentiel que cette méthode soit appliqué dans les plus fautes sphères de la structure… pour la même raison.

Il est bien évidement que la faute lourde qui provoque blessure et accident n’entre pas dans le champ d’application de cette méthode. Mais en dehors de ce contexte bien précis êtes-vous prêt à travailler de cette manière ? Donnez-nous vos retours d’expérience sur le sujet.

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Gestion des conflits chez les Dogons : un exemple !

05-Mali (34)L’histoire est la suivante : une femme participant à un raid en course à pieds, au cœur du Pays Dogon, centre du Mali, s’arrête une seconde pour photographier une école et des enfants en cours de gymnastique, puis reprend sa course.

Elle entend alors du bruit derrière elle, s’arrête de nouveau, se retourne et se trouve face à un homme malien. Fou de colère, il lui dit « on ne nous photographie pas, nous ne sommes pas des baobabs ! » et lui assène 3 gifles coup sur coup.

Un autre touriste s’interpose alors et dit à la coureuse de poursuivre sa route. Et ci- dessous, les événements qui suivent, révélateurs d’une culture incroyable de la gestion des conflits.

CALMER LES ESPRITS

Peu de temps après les trois gifles, l’étape sportive étant achevée, plusieurs personnalités se présentent au campement :

Un sage Dogon, un guide Dogon traducteur, 2 médiateurs, le jeune instituteur (auteur de la gifle), son directeur d’école, la jeune femme giflée, le directeur de la course. Tous prennent place dans le calme dans cet habitacle bas de plafond, le tribunal. Détail, mais aucun d’eux ne peut se tenir debout dans ce tribunal. En effet, celui qui se lève en colère risque de se taper la tête !

Le sage du village, vieil homme serein, commence les palabres ; C’est un échange grommelant entre le sage, les médiateurs, le guide Dogon qui dure plusieurs minutes. En fait il s’agit de « comment ça va ? » « Ça va et toi ? » « Et toi comment ça va ? » « Ca va bien et toi, ta famille, comment ça va… » Etc. Bref, les esprits sont calmés et on peut commencer à résoudre le différend. Indications données plus tard par le guide en vue de permettre le début des échanges plus sereinement.

PRESENTER LES EXCUSES

Le sage Dogon donne alors la parole à l’accusé, représenté ici, par le directeur de l’école et lui demande de restituer les faits tels qu’il les a vécus, où que son instituteur lui dit les avoir vécus.

Le directeur de l’école prend alors la parole et encense la France, les Français, le Président de la République, pendant plusieurs minutes avant d’en venir aux faits eux-mêmes.
« Cette jeune femme est arrivée au village, s’est arrêtée, a pris une photo et s’est enfuie en courant… ». Elle sursaute en entendant cette version et le guide Dogon lui fait savoir qu’elle aura son temps de parole ultérieurement. Effectivement, le sage s’adresse à elle et elle peut alors corriger. Elle ne s’est pas enfuie en courant mais participe à une course à pieds… donc elle est effectivement repartie en courant après avoir fait sa photo.

Le sage demande au Directeur de l’école s’il accepte cette version… ce qui est fait.

ACCEPTER LES EXCUSES ET LE SIGNIFIER

L’accord étant trouvé sur les faits, le sage propose que le directeur présente ses excuses. « geste inconcevable, inacceptable… » Autant de termes prononcés avant que le directeur dise réellement regretter personnellement ce geste. Le sage demande alors à la jeune femme si elle accepte les excuses, ce qu’elle fait naturellement.
Il se lève alors, retire le bonnet de laine qu’il avait sur la tête et le pose devant les pieds de la jeune femme. Interloquée, sur les conseils du guide, elle ramasse le bonnet et, pour signifier l’acceptation des excuses, en recoiffe le vieux sage… !

SE RECONCILIER

Mais l’affaire ne s’arrête pas là. Après les excuses vient le temps de la réconciliation. En effet, le tout n’est pas de dire pardon, mais de recommencer l’entente, les affaires, la relation… Voilà, la coureuse qui accepte de se réconcilier. Pour sceller cette réconciliation, voici les médiateurs qui offrent la noix de cola, bien précieux venu du Ghana, et que l’on partage et croque de concert… On peut alors échanger une poignée de main… et prendre une photo !

 

Finalement, un rite qui en dit long sur la capacité des Dogons à gérer et sortir des conflits, différents et autres situations de tension. Un bel exemple…

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Un speed dating comme outil de formation et régulation d’équipe

process-comUn Speed Dating Process Com pour une mission de cohésion d’équipe d’un Codir à dominante Persévérant-Travaillomane et Promoteur

Une mission haute en couleur est proposée à Fadia Machelon Coach Process com : améliorer la cohésion d’une équipe de direction dans une entreprise de petite taille, en forte expansion dans un secteur High Tech.  Fadia prend le brief, repère les contraintes de temps et les enjeux et monte un dispositif intégrant successivement formation process com, coaching process com et speed dating !

UN CONTEXTE EXIGEANT : PETITE STRUCTURE, GROS CHALLENGE !

Voilà une entreprise de petite taille, qui challenge les grandes sur un secteur high tech, avec un Codir jeune (entre 35 et 45 ans), ambiance décontractée… jean plutôt que costume cravatte. Ils n’ont pas de temps à perdre en formation et pourtant l’ambiance au sein du Codir fait dire à la DRH qu’elle doit mettre en place une action. Son objectif : améliorer la coopération entre les 9 dirigeants, encourager la communication, faciliter les échanges… bref leur permettre de mieux travailler ensemble.

Début de mission en septembre 2012. La DRH nous laisse une grande latitude autour quelques éléments : choix de la Process Com, mais en toute discrétion. Il semble entendu que les membres du Codir ne voudront pas partager leurs profils (croyance de départ qui évoluera mais qui se doit d’être respectée), et ils ne passeront pas trois  journées entières ensemble : c’est trop ! En un mot : ils ne veulent pas être formés ensemble, et pourtant, veulent mieux travailler ensemble.

Voilà qui pour un objectif de cohésion peut sembler impossible et pourtant c’est ce qui va permettre un dispositif systémique intégrant les contraintes dans les moyens !

UN DISPOSITIF COMPLET COMBINANT FORMATION ET COACHING PROCESS COM

Nous imaginons alors un mixte « formation + coaching »… le premier module est une demi-journée de formation à la Process Com avec présentation du modèle et des profils, sans la remise de ces derniers…  ce qui suscite bien sûr beaucoup de curiosité dans une ambiance générale studieuse et réservée. C’est Muriel qui anime cette matinée.

Ensuite chacun dispose de 5 séances de coaching avec Fadia : travail sur soi, ses comportements positifs, ses comportements sous stress, ses sources de motivation. Près de 3 mois sont nécessaires pour mener à bien ces coachings : 50 au total car un dirigeant a intégré l’équipe pendant cette période.

Retrouvailles pour la dernière journée de formation en équipe au grand complet. Dans une ambiance très différente cette fois : détendue, méta-communication entre les acteurs, et surtout le grand moment de ce dispositif le speed dating.

LE POINT D’ORGUE : LE SPEED DATING PROCESS COM

Nous avons proposé un speed dating lors de la dernière journée. Chacun se connait un peu mieux maintenant, et décode ses propres réactions avec la grille offerte par Process Com. Mais chacun décode aussi un peu mieux ses collègues. Il est sans doute possible de se dire ce qui peut permettre de mieux travailler avec les autres.

La règle est simple : vous disposez de 6 minutes en face à face pour vous faire des feed back, sur la base de ce que vous avez appris avec la Process Com sur vous et sur l’autre. Pour vous guider une carte que nous vous avons préparée :

  • selon ta base et ta phase, ce que tu fais de bien c’est…
  • ce que tu peux améliorer c’est…
  • les difficultés que j’ai parfois avec toi…
  • ce que je peux faire quand ces difficultés se présentent…

Et surtout en termes de règles de fonctionnement dans les feed backs, chacun garde en tête qu’il peut choisir de dire ou pas, que son feedback aura de la valeur s’il est authentique, que pour qu’il soit authentique le feedback s’appuie d’abord sur l’expérience vécue et ensuite sur la Process Com, et qu’ il est nécessaire d’écrire car le temps sera court pour restituer.

Les participants disposent de 20 minutes de préparation pendant lesquelles ils notent ce qui est important à dire à chacun des autres membres du Codir. A l’issue de la pause, l’exercice est lancé, avec un binôme par bureau, réservé au préalable pour la confidentialité des échanges… Nous gérons le chronomètre et toutes les 6 minutes nous nous assurons de la rotation des acteurs…

Nous constatons alors :

  • une très forte mobilisation de l’équipe,
  • des temps forts entre certains…
  • une belle énergie qui se dégage. Il faut les voir courir d’un bureau à l’autre car 6 minutes, c’est très court et il convient de ne pas perdre de temps dans les couloirs…

Bilan en plénière : grand moment de communication et en même temps le rythme soutenu impose de choisir ce qui est le plus important… « pas de café du commerce ou de discussion de comptoir ! ». Parmi les verbatims : « il est rare de prendre le temps de parler, ca fait du bien de se dire les choses… et en plus c’est sans jugement car c’est cadré… c’était le meilleur moment de la formation ».

Et quand on pense qu’ils ne voulaient pas se former ensemble !!!

NOTRE BILAN PROFESSIONNEL DE COACH ET FORMATEUR

La combinaison Formation / Coaching est très puissante pour des missions qui supposent comme celle-ci d’y aller en douceur et de faire travailler tout le monde en prenant son temps (3 mois) sans en perdre (impossible d’immobiliser ce Codir 3 jours en séminaire…) : chacun a bénéficié d’un dispositif sur mesure avec le coaching, et collectif avec les journées de formation.

Nous avons « oublié » un point essentiel… les profils de l’équipe : une dominante Persévérant / Travaillomane/Promoteur…  il fallait bien un dispositif efficace qui ne nuise pas aux affaires, avec éthique (liberté de montrer son profil ou pas…), et opérationnel… qu’on en tire vraiment quelque chose dans le travail… Les quelques types Empathique et Rêveur ont apprécié le speed dating par son côté personnel  et cadré et le Type Rebelle… se serait bien amusé s’il y en avait eu un dans l’équipe !

©Fadia Machelon, Coach Process Com

©Muriel Jouas, Formateur Process Com

Conférence sur les jeux psychologiques, Insead 20.11.2013

Une pause de 3heures pour détecter la petite manipulation quotidienne

Mercredi soir, 20 novembre de 18h00 à 21h00, soirée-conférence sur le Triangle de Karpman, les jeux psychologiques.

Définir le jeu psychologique et ses 3 degrés, le voir venir, identifier son rôle de prédikection et le rôle « appat »… Savoir y faire face, l’éviter ou le gérer…

Contacter Insead Alumni, Paris, Avenue de l’Arc de Triomphe, https://iconnect.insead.edu/IAA/FRA/Pages/Home.aspx

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Les patrons mettent-ils trop la pression ? Emission Envoyé Spécial, 28.02.2013

balleLa pression ne fait pas de pause

Envoye spécial, jeudi 28 février 2013, les patrons mettent-ils trop la pression ?

A l’heure où les RPS et la QVT (lire Risques Psycho Sociaux et Qualité de Vie au Travail) sont la préoccupation majeure des entreprises et des cabinets de consultants, ce triple reportage d’Envoyé Spécial fait froid dans le dos. Trois entreprises Camaieu, Conforama et la Caisse d’Epargne Rhoen Alpes avec trois mode de management de la pression distincts et le même résultat : malaise des collaborateurs, détresse, suicides, actes de concurrence interne… Les détails.

Camaieu et son taux de transformation. Les portes des magasins sont équipées d’un compteur d’entrées. Et toutes les heures le nombre de tickets de caisse s’affiche en temps réel sur l’ordinateur du patron. On appelle taux de transformation le pourcentage tickets/entrées. Inférieur à 15% il déclenche immanquablement l’appel du boss à la responsable de la boutique… qui déclenche une descente de la responsable sur ses vendeuses… Ah au fait vous saviez que pour réduire les couts les vendeuses font aussi le ménage, les cartons, les vitres… ? Bref, gros malaise dans les équipes alors que l’entreprise est leader sur son marché.

Conforama et la stratégie d’alliés. Les salariés de Confo sont classés en 3 catégories : les Alliés, ceux qui bossent bien et font du chiffre avec une couleur verte, les Hésitants, couleur orange… pas mal mais bof… et les Opposants, marqués d’une couleur rouge. La stratégie managériale consiste à accompagner et passer du temps avec les Verts et laisser tomber les rouges. Des listes terribles ont été montrées : les noms des collaborateurs sont marqués d’un smiley avec une balle dans la tête (ci dessus) et affichés au mur quand ils ne font pas leur chiffre du jour. Le tableau est mis à jour quotidiennement ! Le manager craint-il pour ses équipes ? Pas du tout. Il assume ! « S’ils ont honte ils vont se bouger… c’est leur problème la honte ! » Et pour renforcer la chose, les vendeurs Confo sont en concurrence donc les uns avec les autres pour le chiffre sans avoir de « zone » de magasin établie. Alors le matin, c’est à qui « prendra » la zone Ecrans Plats ou celle des machines à laver… puisque c’est le chiffre qui prime il vaut mieux vendre une pièce chère… Bref, encore un bel exemple générant de la souffrance.

Caisse d’Epargne Rhone Alpes et le benchmark agence. La CERA a mis en place un système d’évaluation concurrentielle des agences. Les agences se mettent elles-même en concurrence les unes avec les autres et l’ensemble des collaborateurs met la pression sur les autres… pour vendre plus de produits Livret machin ou crédit truc !!! Si l’agence A fait le meilleur chiffre, alors la B va chercher à faire mieux… et ce n’est pas le patron qui demande !!! C’est un système d’une perversion absolue dénoncée depuis 2009 par les médecins du travail. Un résultat : un suicide d’une collaboratrice de 40 ans, mère de famille… reconnu comme accident du travail.

En résumé, une émission qui laisse un grand sentiment de malaise parce que non seulement ces situations décrites son terribles mais en plus les 2 managers (Confo et CERA) interviewés ont assumé avec fierté ces comportements managériaux et celui de Camaieu n’a pas souhaité répondre aux questions !!!

La gestion des conflits au Pays Dogon (Mali)

DSCF4875Tribunal Dogon

Une pause involontaire au milieu d’une course

L’histoire est la suivante : une femme participant à un raid en course à pieds, au cœur du Pays Dogon, centre du Mali, s’arrête une seconde pour photographier une école et des enfants en cours de gymnastique, puis reprend sa course.

Elle entend alors du bruit derrière elle, s’arrête de nouveau, se retourne et se trouve face à un homme malien. Fou de colère, il lui dit « on ne nous photographie pas, nous ne sommes pas des arbres ! » et lui assène 3 gifles coup sur coup.

Un autre touriste s’interpose alors et dit à la coureuse de poursuivre sa route. Et ci dessous, les événements qui suivent, révélateurs d’une culture incroyable de la gestion des conflits.

CALMER LES ESPRITS

Peu de temps après les trois gifles, l’étape sportive étant achevée, plusieurs personnalités se présentent au campement : un sage Dogon, un guide dogon traducteur, 2 médiateurs, le jeune instituteur (auteur de la gifle), son directeur d’école, la jeune femme giflée, le directeur de la course.
Tous prennent place dans le calme dans le tribunal Dogon (Photo). Il faut savoir que le Tribunal est très bas de plafond : il faut se plier pour entrer et la tenue debout est impossible. Pourquoi ? Essayez de garder votre colère en étant plié en deux… et si vous vous levez brutalement vous vous assommez !!!

Le sage du village, vieil homme serein, commence les palabres ; C’est un échange grommelant entre le sage, les médiateurs, le guide dogon qui dure plusieurs minutes. En fait il s’agit de « comment ça va ? » « ça va et toi ? » « Et toi comment ça va ? » « Ca va bien et toi, ta famille, comment ca va… » etc. Bref, les esprits sont calmés et on peut commencer à résoudre le différent. Indications données plus tard par le guide en vue de permettre le début des échanges plus sereinement.

PRESENTER LES EXCUSES

Le sage Dogon donne alors la parole à l’accusé, représenté ici, par le directeur de l’école et lui demande de restituer les faits tels qu’ils les a vécus, où que son instituteur lui dit les avoir vécus.
Le directeur de l’école prend alors la parole et encense la France, les Français, le Président de la République, pendant plusieurs minutes avant d’en venir aux faits eux mêmes.
« Cette jeune femme, il s’agit bien d’elle ?, est arrivée au village, s’est arrêtée, a pris une photo et s’est enfuie en courant… ». Elle sursaute en entendant cette version et le guide Dogon lui fait savoir qu’elle aura son temps de parole ultérieurement. Effectivement, le sage s’adresse à elle et elle peut alors corriger. Elle ne s’est pas enfuie en courant mais participe à une course à pieds… donc elle est effectivement repartie en courant après avoir fait sa photo.

Le sage demande au Directeur de l’école si il accepte cette version… ce qui est fait.

ACCEPTER LES EXCUSES ET LE SIGNIFIER

L’accord étant trouvé sur les faits, le sage propose que le directeur présente ses excuses. « geste inconcevable, inacceptable… » autant de termes prononcés avant que le directeur dise réellement regretter personnellement ce geste. Le sage demande alors à la jeune femme si elle accepte les excuses, ce qu’elle fait naturellement.
Il se lève alors, retire le bonnet de laine qu’il avait sur la tête et le pose devant les pieds de la jeune femme. Interloquée, sur les conseils du guide, elle ramasse le bonnet et, pour signifier l’acceptation des excuses, en recoiffe le vieux sage… !

SE RECONCILIER

Mais l’affaire ne s’arrête pas là. Après les excuses vient le temps de la réconciliation. En effet, le tout n’est pas de dire pardon, mais de recommencer l’entente, les affaires, la relation… Voilà, la coureuse qui accepte de se réconcilier. Pour sceller cette réconciliation, voici les médiateurs qui offrent la noix de cola, bien précieux venu du Ghana, et que l’on partage et croque de concert… On peut alors échanger une poignée de main…

Finalement, un rite qui en dit long sur la capacité des Dogons à gérer et sortir des conflits, différents et autres situations de tension. Un bel exemple…

L’AUTRE EXPERIENCE DE MILGRAM par Gérard Eschenazi

La pause de Gérard pour nous faire réfléchir !

Mon texte n’est pas exactement un article. Plutôt une question. Une information que je cherche à retrouver après un incident récent.

1)       L’incident du témoin zélé

Je voyageais dans un autobus parisien articulé, véhicule lourd qui freine difficilement. Ce bus circulait dans une artère large coupée par de petites rues perpendiculaires. Ma place était à l’avant près de l’entrée. Une voiture venant d’une petite rue à droite, donc en principe prioritaire, a d’abord fait mine de s’arrêter puis a forcé le passage. Le bus n’a pas pu stopper pile et il y a eu accrochage. Un piéton qui passait par là s’est précipité, tendant sa carte de visite au conducteur de la voiture, proclamant haut et fort qu’il était prêt à fournir un témoignage accablant contre le chauffeur du bus. Ce témoin à charge exposait le chauffeur du bus à une lourde sanction, voire à un licenciement. Pourquoi s’acharner ainsi sur un homme qu’on ne connaît pas et qui ne vous a rien fait ? J’ai repensé alors à l’expérience de MILGRAM.

2)       MILGRAM et le poids de l’autorité

Vers 1960, MILGRAM a réalisé une série d’expériences destinées à montrer les limites d’obéissance d’un sujet à un ordre donné, y compris à un ordre criminel. L’expérience se réalise par un jeu de rôles qui met en scène trois personnes : l’autorité ou donneur d’ordres, l’élève ou victime, le correcteur ou sujet naïf.

L’autorité pose une question à l’élève. S’il répond correctement tout va bien. Sinon l’élève est puni. L’autorité ordonne alors au sujet naïf d’infliger une décharge électrique à l’élève. Les décharges sont censées être d’intensité variable, certaines étant dangereuses ou mortelles. Les décharges sont fictives : l’autorité et l’élève sont des comédiens qui simulent. L’élève surjoue en poussant des hurlements et en feignant d’être la proie de gesticulations désarticulées. Le sujet naïf croit à tout moment qu’il électrocute véritablement sa victime à chaque pression sur le poussoir, d’autant plus qu’on lui a infligé personnellement, en début d’expérience, une faible décharge électrique pour qu’il mesure l’effet produit.

MILGRAM a démontré que près de 65% des sujets naïfs testés, sous prétexte qu’ils en avaient reçu l’ordre, étaient prêts dans certains cas à infliger des décharges dangereuses à l’élève. Ce qui est déjà inquiétant. Mais il y a plus grave encore.

3)       Voici ma question.

J’ai lu un jour, j’en suis sûr mais je ne parviens pas à remettre la main sur ma source, que certains sujets naïfs de MILGRAM étaient allés plus loin que ce qu’on leur demandait. Le sujet naïf n’hésitait pas sans en avoir reçu l’ordre préalable à infliger des décharges électriques de sa propre initiative au pauvre élève. Comme ça, sans raison, par cruauté gratuite. Le témoin à charge de l’accident d’autobus ressemblait à ces gens-là.

Voici ma question, amies et amis de la pause : auriez-vous eu vent de pareille information ? MILGRAM et ses successeurs ont-ils publié quelque chose à ce propos ? Cette information, si elle est avérée, est importante. Cette pulsion criminelle pourrait constituer un risque psycho social latent menaçant à tout moment la vie d’une équipe, d’une entreprise ou d’un groupe social donné.

Je suis impatient de connaître votre retour d’informations. Merci de tout ce que vous pourrez m’apprendre sur le sujet.

Gérard